Cómo se calculan
las estimaciones
Las dos calculadoras de esta web son deliberadamente simples y están abiertas: aquí están las fórmulas exactas, de dónde sale cada parámetro y qué no puede hacer el modelo. Si una cifra no se puede reproducir en una hoja de cálculo, no debería usarse para decidir.
Qué son estos números y qué no son
La aritmética es exacta y verificable: puede reproducirla paso a paso con los ejemplos de esta página.
Los parámetros son supuestos, no mediciones de su empresa. Están anclados en rangos publicados en la literatura de gestión de calidad, productividad y organización, y se han elegido en la parte baja de esos rangos.
El resultado no es una predicción ni una promesa. Es un orden de magnitud para decidir si merece la pena mirar con detalle. Las estimaciones orientan decisiones; el ahorro se comprueba después de implantar y no se da por conseguido.
1. Estimación de fricción por indicador
Parte de la autolectura de los seis indicadores. La idea es sencilla: cada punto que le falta a un indicador tiene un precio que se paga todos los meses, y ese precio es proporcional al tamaño de la empresa.
Fórmula
Total y derivadas C = Σ Ci · por día laborable = C / 220 · por persona y año = C / P
| F | Facturación anual que usted introduce. |
| P | Plantilla que usted introduce. |
| vi | Su autolectura del indicador i, de 0 (no existe) a 4 (instalado y sostenido). |
| wi | Peso del indicador: la fracción de la facturación que el modelo asocia a ese indicador cuando está en cero. |
Por qué esta forma
El factor (4 − vi) / 4 convierte la escala de madurez en una brecha normalizada entre 0 y 1. Es la misma lógica de los modelos de madurez por niveles: en el nivel superior la práctica está instalada y el coste evitable tiende a cero; en el nivel cero se asume el coste máximo. Entre medias se interpola de forma lineal, que es el supuesto más conservador posible cuando no se dispone de la curva real.
Los costes se suman sin términos de interacción. En la práctica los indicadores se refuerzan entre sí —un diccionario pobre empeora la coordinación, y ambos empeoran la autonomía— de modo que la suma simple subestima el efecto conjunto en lugar de exagerarlo.
De dónde salen los pesos
| Indicador | wi | Qué recoge |
|---|---|---|
| Coordinación | 4,0 % | Retrabajo, esperas y pasos que sobran. Es el peso mayor porque es la partida mejor documentada en la literatura de costes de no calidad. |
| Autonomía | 3,0 % | Decisiones que esperan a una sola persona: coste de oportunidad de la lentitud y del cuello de botella directivo. |
| Delegación | 2,5 % | Rotación, curva de aprendizaje y dependencia de personas concretas. |
| Liquidez | 1,8 % | Margen que no se ve a tiempo y decisiones de precio o gasto tomadas a ciegas. |
| Diccionario | 1,5 % | Instrucciones que se entienden de dos maneras: reprocesos por malentendido. |
| Gobierno | 1,2 % | Acuerdos que no se revisan y vuelven a discutirse. |
| Techo del modelo | 14,0 % | Suma de los seis pesos: es el máximo teórico, sólo alcanzable con los seis indicadores a cero. |
Ese techo del 14 % es la decisión de calibración más importante del modelo, y está tomada por debajo de lo que estima la literatura. La American Society for Quality sitúa los costes relacionados con la calidad en una horquilla del 10 % al 20 % de los ingresos en empresas típicas, y hasta el 40 % en organizaciones con mal desempeño. Otras revisiones sitúan el coste de la no calidad entre el 5 % y el 30 % de las ventas según sector y complejidad. El modelo se queda deliberadamente en la mitad baja de ese intervalo, y además sólo alcanza su techo en el caso extremo.
Los pesos son una ponderación propia calibrada contra rangos publicados, no un dato empírico de nuestra cartera. Cuando exista base suficiente de proyectos cerrados, se recalibrarán contra ella y se publicará la fecha de la revisión.
Ejemplo completo
Empresa de 6.000.000 € de facturación, 45 personas, con la lectura por defecto (autonomía 2, liquidez 1, coordinación 2, delegación 1, diccionario 2, gobierno 1):
Liquidez 6.000.000 × 0,018 × (4−1)/4 = 81.000 €
Coordinación 6.000.000 × 0,040 × (4−2)/4 = 120.000 €
Delegación 6.000.000 × 0,025 × (4−1)/4 = 112.500 €
Diccionario 6.000.000 × 0,015 × (4−2)/4 = 45.000 €
Gobierno 6.000.000 × 0,012 × (4−1)/4 = 54.000 €
────────────────────────────────
Total anual 502.500 € · 8,4 % de la facturación
Por día laborable 502.500 / 220 = 2.284 €
Por persona y año 502.500 / 45 = 11.167 €
El divisor 220 son los días laborables medios de un año en España una vez descontados fines de semana, festivos y vacaciones. Es ligeramente conservador frente al cálculo estricto (en torno a 225), lo que reduce la cifra diaria.
Qué no hace este cálculo
- No conoce su sector ni su margen. Dos euros de facturación con margen del 4 % y del 40 % no tienen el mismo significado; el modelo trata ambos igual.
- Depende de una autoevaluación. Quien se puntúa a sí mismo tiende a ser generoso en los indicadores blandos y duro en los visibles. En el diagnóstico real la lectura se contrasta con entrevistas individuales.
- No separa la parte irreducible. Ninguna organización llega a fricción cero: parte de ese coste existiría igualmente.
- No es un plan. Que la mayor partida sea coordinación no significa que sea la primera por la que hay que empezar: el orden lo decide la secuencia del método, no el tamaño de la cifra.
2. Fugas Silenciosas: el caso de un proceso concreto
La segunda calculadora no mira la empresa entera, sino un proceso: el tiempo que se repite, se espera o se corrige, y lo que costaría recuperar parte de él.
Fórmula
Ahorro, recuperación y retorno A = H × c · Recuperación (meses) = I / (A / 12) · Retorno 3 años = 3A − I
| n | Personas implicadas en el proceso. |
| h | Horas por persona y semana dedicadas a ese proceso. |
| c | Coste de empresa por hora: salario bruto más cotizaciones, dividido por horas efectivas. |
| r | Proporción del tiempo que se espera liberar al rediseñar (5 % a 60 %). |
| I | Inversión estimada del primer año: honorarios, licencias e implantación. |
De dónde salen las constantes
46 semanas. De las 52 del año se descuentan las vacaciones (unas 4,4 semanas de convenio) y los festivos. Es la base habitual para convertir tiempo semanal en tiempo anual sin inflar el resultado.
El coste por hora debe ser coste de empresa, no salario neto ni bruto: bruto anual más cotizaciones a la Seguridad Social, dividido entre las horas efectivas de jornada completa (del orden de 1.750–1.800 al año en la mayoría de convenios españoles). Usar el salario neto es el error más frecuente y subestima el coste en torno a un tercio.
El rango de r. El deslizador se limita al 5–60 % y arranca en el 25 %. El contexto: el McKinsey Global Institute estimó que el trabajador de interacción dedica cerca del 20 % de su semana a buscar información interna o localizar a quién puede ayudarle, y un 28 % a gestionar correo. Estudios posteriores de Forrester y otros sitúan la búsqueda de información en cifras aún mayores. El 25 % por defecto, aplicado sólo al proceso elegido y no a toda la jornada, queda claramente dentro de lo documentado.
El peso de la delegación en la primera calculadora se apoya en el mismo tipo de evidencia: Gallup cifra el coste de reemplazar a una persona entre media vez y dos veces su salario anual, y la SHRM lo sitúa habitualmente entre seis y nueve meses de salario. Una sola salida no prevista en una pyme consume, por tanto, una parte relevante del margen anual.
Que el gobierno y la calidad de la decisión tengan efecto financiero medible no es una opinión: el programa de investigación de Bain sobre más de mil compañías encontró correlación entre eficacia decisoria y resultados financieros con un nivel de confianza del 95 %, y un diferencial de retorno al accionista a favor del quintil superior.
Ejemplo completo
12 personas, 8 horas semanales cada una en el proceso, coste de empresa de 34 €/hora, 25 % de tiempo liberable e inversión de 45.000 €:
Ahorro anual 1.104 × 34 = 37.536 €
Ahorro mensual 37.536 / 12 = 3.128 €
Recuperación 45.000 / 3.128 = 15 meses
Retorno a 3 años (3 × 37.536) − 45.000 = 67.608 €
La curva que aparece bajo los indicadores es el flujo acumulado mes a mes: parte de −I y avanza a razón del ahorro mensual, cortando el eje cero en el mes de recuperación.
Las tres cautelas que debe aplicar a esa cifra
- Hora liberada no es euro cobrado. El ahorro se materializa sólo si ese tiempo se reasigna a algo que genera margen, evita una contratación o absorbe crecimiento sin ampliar plantilla. Si nadie cambia de tarea, lo que ha ganado es capacidad, no caja. Es la distinción que más casos de negocio infla.
- El ahorro no empieza el primer mes. El cálculo supone ahorro constante desde el mes uno; en la realidad hay una curva de adopción. La recuperación real suele ir entre dos y cuatro meses por detrás de la calculada.
- No hay descuento de flujos. El retorno a tres años suma euros de distintos años como si valieran lo mismo. Con una tasa de descuento del 10 %, el ejemplo anterior da un valor actual neto de unos 48.300 € en lugar de 67.608 €: un 28 % menos. La fórmula, si quiere afinar:
Tampoco se incluyen mantenimiento, licencias recurrentes ni formación continua a partir del primer año: esas partidas se cierran en propuesta, no en una calculadora.
3. Qué cambia en el diagnóstico real
Estas dos herramientas usan supuestos porque no conocen su empresa. El trabajo de diagnóstico consiste, precisamente, en sustituir cada supuesto por un dato:
| En la web | En el diagnóstico |
|---|---|
| Pesos genéricos sobre facturación | Partidas contrastadas contra cuentas, plantilla y procesos reales |
| Autolectura de seis indicadores | Entrevistas individuales, contraste de interpretaciones y validación con situaciones reales |
| Tiempo estimado por el visitante | Frecuencia, tiempo y coste medidos sobre el proceso, con supuestos escritos |
| Ahorro teórico | Línea base en el mes 0, revisión en el mes 3 e hitos de seguimiento |
Por eso la comprobación del ahorro se hace después de implantar y contra la línea base tomada antes de empezar. Un ahorro que sólo existe en la hoja de cálculo de la propuesta no es un ahorro: es un argumento de venta.
4. Fuentes
- American Society for Quality — Cost of Quality: modelo prevención–evaluación–fallo y horquillas de coste sobre ingresos. asq.org
- Quality Digest — estimaciones del coste de la no calidad entre el 5 % y el 30 % de las ventas en empresas industriales y de servicios.
- McKinsey Global Institute — The social economy (2012): reparto del tiempo del trabajador de interacción entre correo y búsqueda de información interna. mckinsey.com
- Gallup — coste de reemplazo de una persona entre media vez y dos veces su salario anual. gallup.com
- SHRM — coste de reemplazo habitualmente estimado entre seis y nueve meses de salario.
- Bain & Company — Blenko, Mankins y Rogers: correlación entre eficacia decisoria y resultados financieros. bain.com
Las fuentes citadas sostienen los órdenes de magnitud de los parámetros, no los resultados concretos que devuelven las calculadoras. Ninguna de ellas avala nuestro modelo ni ha participado en su diseño.
5. Reproduzca el cálculo
Las dos fórmulas caben en una hoja de cálculo de seis filas. Si al reproducirlas obtiene un resultado distinto al de la web, escríbanos: preferimos corregir el modelo a defenderlo.
Última actualización de esta metodología: septiembre de 2026. Pendiente de recalibración de los pesos con la cartera propia de proyectos.